Die Munich Leadership Group fokussiert zwei unterschiedliche Situationen:

1. Zwei bereits im Markt agierende Unternehmen oder Unternehmensteile (auch innerhalb eines Unternehmens) fusionieren.
2. Es soll eine  (meist  neue)  Organisation entstehen, in der interkulturelle Zusammenarbeit ein dominierender Erfolgsfaktor sein wird.

Zu A.

Merger und Fusionen stellen heute nicht nur ausdifferenzierte organisatorische Anforderungen an die Verantwortlichen. Während die strukturelle Architektur einer Zusammenführung von der rechtlich-betriebswirtschaftlichen Seite in der ersten Phase große fachliche Könnerschaft erfordert, zeigt sich deren eigentliche Wirkung erst nach einigen Monaten und Jahren.

• Ist es gelungen, die vorher meist sehr unterschiedlichen Kulturen in den ehemaligen Einheiten zu einer neuen, kraftvollen und nach vorne gerichteten Einheit zusammenzuführen? - Oder hängen die Key Players in den Einheiten gedanklich immer noch an einer „glorreichen Vergangenheit“ und lassen kaum eine Gelegenheit aus, dies auch im Verhalten zu zeigen?
• Hat sich das richtige Maß an Spannung entwickelt, das eine hellwache und flexible Zusammenarbeit der Einheiten sicherstellt? – Oder hat nach der ersten großen Aufregungswelle nun allgemein der Nestbau wieder eingesetzt?

Die Munich Leadership Group verfügt über die interkulturelle psychologische Kompetenz, Langzeit-Erfahrung und ein großes Methodeninventar, um Merger und Fusionen von dieser Seite her zu begleiten. Oft nehmen wir dabei die Rolle der „Kultur-Experten“  im Rahmen des gesamten Merger-Projektes ein und arbeiten intensiv an der Gesamt-Dramaturgie – umfänglich zugeschnitten auf unterschiedliche Größenskalierungen, von einzelnen Hochleistungsteams bis hin zu gesamten Unternehmen.

Beispiele für Projekte dieser Art:

• Innerhalb eines Unternehmens: Dreimaliger Umbau von insgesamt fünf Bereichen/ Abteilungen mit zweifacher Namensänderung und schließlich Ausgliederung, alles innerhalb von zwei Jahren, in Deutschland und USA.
• Zwischen zwei Unternehmen: Übernahme eines (größeren) Wettbewerbers in der Türkei durch einen Heizgerätehersteller, Fusionsbegleitung mit Einbezug aller Beteiligten.

Zu B.

Unternehmen gründen rechtlich selbständige Einheiten in verschiedenen Ländern, die von Beginn an die bewährte Unternehmenskultur im eigenen kulturellen Umfeld leben sollen. Dabei kommt es zu besonderen Herausforderungen interkultureller Art. In diesen Fällen hat sich eine Begleitung des Projektes von Beginn an bewährt.

Genauso oft tauchen aber auch im bereits laufenden Geschäft Schwierigkeiten auf, die interkulturelle Ursachen haben.
Die Munich Leadership Group begleitet die Entwicklung der Zusammenarbeit aus der Leadership-Perspektive und arbeitet mit dem Grundmodell des „Backbone Leadership“. Inwieweit sind die folgenden vier Punkte berücksichtigt bzw. realisiert?

1. Orientierung geben:
   
   Gibt es ansteckende und leuchtkräftige Aussagen über die Zukunft? Sind die Erwartungen klar definiert? Wird von seiten der Verantwortlichen das gewünschte Verhalten vorgelebt?
   
   
2. Komplexität reduzieren:
   
   Sorgen die Informationen für Klarheit oder für Verwirrung? Werden mit den neuen organisatorischen Einheiten die Besonderheiten der Situation erfasst und dann auf ein organisatorisches Minimum reduziert, oder führt die intensive Beschäftigung und der Erkenntniszuwachs mehr und mehr zu einer immer größer werdenden Bürokratie – und sind der Grund für Langsamkeit?
   
   
3. Entscheidungen treffen:
   
   Werden schnelle und nachvollziehbare Entscheidungen getroffen? Werden diese Entscheidungen zielführend kommuniziert? Ist ein Zusammenhang der Entscheidungen mit einer übergeordneten Strategie ersichtlich?- Oder muss alles zunächst umständlich über Steuerkreise und Gremien abgeklärt und mit Gutachten verschiedener externer Experten belegt und abgesichert werden?
   
   
4. Beteiligte „empowern“:
   
   Werden die Beteiligten auf motivierende Weise in den Prozess involviert? Ist jedem die Zielsetzung, die Vision, die Mission seines Tuns klar? Hat jeder einzelne die Möglichkeit, in neue Aufgaben hineinzuwachsen und ggf. einen individuellen Entwicklungsplan zu durchlaufen? Wird genug Rücksicht auf individuelle Belange der Key Player genommen – nicht im Sinne einer „Wir müssen es allen Recht machen“- Haltung, sondern klar und nachvollziehbar auf die Maximierung der Performance des Gesamtsystems bezogen? Hat jeder eine persönliche Messlatte für seinen/ihren Erfolg und dessen Auswirkung auf das Gesamtsystem?

Besipiele für Projekte dieser Art:

• „Alignment“ der zentralen Fertigungslinie eines großen deutschen Unternehmens in der Automobil-Zulieferindustrie, das vor Jahren eine amerikanische Firma übernommen hatte und nun dort den weltweiten Lead mit Vorbildverhalten für alle anderen Fertigungslinien weltweit installieren wollte.
• Unterstützung beim Aufbau eines der modernsten Stahl-/ Kaltwalzwerke weltweit durch ein deutsches Unternehmen in den USA.
• Lösung von interkulturellen Konflikten beim Thema „deutsches Leadership-Team in asiatischem Umfeld“.
• Assessment und Neuausrichtung einer strategisch wichtigen Niederlassung deutschen Ursprungs eines weltweit agierenden Fertigungsunternehmens in den USA.